Wenn eine allgemeine Spannung mehr ist, als sie scheint

Die Anfrage kommt, wie so oft, von der Kita-Leitung. Fünf pädagogische Fachkräfte arbeiten in der Einrichtung. Geschildert werden allgemeine Spannungen im Team, Schwierigkeiten bei Absprachen sowie wiederkehrende kleinere Konflikte im Arbeitsalltag. Ziel der Supervision soll es sein, Zusammenarbeit und Kommunikation im Team zu verbessern. Ein konkreter Konflikt zwischen einzelnen Personen wird dabei nicht benannt, lediglich der beiläufige Hinweis fällt, dass es mit einer bestimmten Mitarbeiterin immer wieder Schwierigkeiten gebe.

Vor diesem Hintergrund verstehe ich meinen Auftrag zunächst als klassische Teamsupervision. Diese erste Einschätzung wird rückblickend bedeutsam, weil sich erst im Verlauf zeigt, dass die Spannungen maßgeblich durch einen länger bestehenden Konflikt zwischen zwei Mitarbeiterinnen geprägt sind, der bei der Auftragsklärung nicht offen benannt wurde. Der gesamte Prozess umfasst über drei Monate zwei Teamsupervisionen, zwei Einzelsupervisionen sowie ein Konfliktklärungsgespräch.

Zwei Kolleginnen, zwei Wirklichkeiten

Im Verlauf der ersten beiden Teamsupervisionen wird deutlich, dass die Spannungen maßgeblich durch einen Konflikt zwischen zwei Mitarbeiterinnen geprägt sind. Damit niemand identifizierbar wird, beschreibe ich die beiden hier nur in ihren Rollen im Konflikt, nicht mit persönlichen Details.

Die eine Kollegin geht sehr offen mit eigenen Belastungen um und spricht im Team auch über schwierige Phasen. In den Gesprächen wird sie als sensibel, verletzlich und eher konfliktscheu erlebt. Zugleich fällt es ihr schwer, eigene Anteile am Konflikt zu erkennen, weil sie Situationen häufig aus der Perspektive der Betroffenen schildert.

Die andere Kollegin verfügt über langjährige Berufserfahrung und beschreibt sich selbst als sehr direkte Person, die offen sagt, was sie denkt. Sie berichtet aber auch, dass diese direkte Art nicht von allen positiv aufgenommen werde. Hinter dem selbstbewussten Auftreten wird ein starkes Bedürfnis nach Anerkennung erkennbar, sie betont wiederholt, sich stark für die Kinder einzusetzen und viel Verantwortung zu übernehmen, ohne dass dies ausreichend gesehen werde.

Die Kernthematik des Falls lässt sich nicht auf eine einzelne Streitfrage reduzieren, doch ein konkretes Ereignis markiert eine deutliche Eskalation: Eine sehr verletzende, die Grenze klar überschreitende Bemerkung der direkteren Kollegin, ausgesprochen in einer Situation, in der die andere Kollegin wegen persönlicher Belastung früher nach Hause ging. Die betroffene Kollegin reagiert schockiert und verlässt die Situation. Die Äußerung wird später im Team thematisiert und führt zu erheblicher Irritation. Im weiteren Verlauf tritt dieser ursprüngliche Auslöser jedoch zunehmend in den Hintergrund, während es immer stärker um Anerkennung, Respekt und die Wahrung des jeweiligen Selbstbildes geht.

Auch die Leitung der Einrichtung ist an der Dynamik beteiligt, ohne selbst Konfliktpartei zu sein. Sie steht kurz vor dem Ruhestand, erlebt den Konflikt zunehmend belastend, vermeidet jedoch wiederholt die direkte Auseinandersetzung mit beiden Kolleginnen. Diese Vermeidungshaltung lässt sich weniger als bewusste Strategie denn als Ausdruck eigener Überforderung verstehen, trägt jedoch unbeabsichtigt dazu bei, dass der Konflikt über längere Zeit ungeklärt bleibt.

Warum Konflikte selten nur eine Sachfrage sind

Eine rein personenbezogene Betrachtung des Konflikts greift zu kurz, weil sie schnell zur Suche nach einer schuldigen und einer unschuldigen Person führt. Hilfreicher ist ein systemischer Blick: Konflikte entstehen nicht allein aus persönlichen Eigenschaften, sondern aus fortlaufender Interaktion, die mit der Zeit eine eigene Stabilität gewinnt.

In diesem Fall stehen zu Beginn einzelne irritierende Situationen und unterschiedliche Kommunikationsstile im Vordergrund. Eine knappe, direkte Art, organisatorische Hinweise zu geben, wird zunächst nur als bekannter Kommunikationsstil wahrgenommen, nicht als persönlicher Angriff. Später verfestigen sich jedoch immer mehr wechselseitige Erwartungen. Die eine Seite nimmt allgemein gehaltene Kritik zunehmend persönlich, während die andere Seite selbst zunehmend das Gefühl hat, kritisiert und zu wenig wertgeschätzt zu werden. Neue Situationen werden dadurch nicht mehr unvoreingenommen wahrgenommen, sondern vor dem Hintergrund bereits bestehender Annahmen gedeutet. Die Beteiligten reagieren zunehmend weniger auf die tatsächliche Person als auf ihre Erwartungen dieser gegenüber, wodurch der Konflikt eine eigene Stabilität gewinnt.

Wer die jeweiligen Sichtweisen genauer betrachtet, erkennt zwei sehr unterschiedliche Wirklichkeiten. Für die eine Kollegin verschiebt sich der Konflikt von einer konkreten Kränkung zu einer Frage persönlicher Anerkennung, ihre eigenen Konfliktanteile treten dabei in den Hintergrund. Für die andere Kollegin geht es zunehmend um die Anerkennung ihrer Integrität und ihrer Leistung, während sie sich in ihrer Persönlichkeit nicht akzeptiert fühlt. Eine systemische Betrachtung erweitert den Blick schließlich auch auf Team und Leitung: Das Team selbst betreibt dabei keine Lagerbildung, sondern strebt vor allem die Wiederherstellung der Arbeitsfähigkeit an. Die Leitung vermeidet dagegen die direkte Konfrontation, wodurch sie unbeabsichtigt zur Stabilisierung des Konflikts beiträgt.

Zusammengefasst zeigt sich: Die eigentlichen Konfliktthemen liegen nicht auf der Sachebene, sondern im Ringen um Anerkennung, Respekt, Zugehörigkeit und Identität. Aus systemischer Perspektive erscheint der Konflikt damit nicht als reiner Zweierkonflikt, sondern als Konfliktsystem, in dem wechselseitig nicht anerkannte Bedürfnisse aufeinandertreffen und sich selbst stabilisieren.

Wie lässt sich das systematisch fassen? In der systemischen Konfliktarbeit hilft es, eine Wirklichkeit nicht nur auf der Sachebene zu betrachten, sondern auch auf der sozialen Ebene, der zeitlichen Ebene, der Identitätsebene und der Bedürfnisebene. Auf der Sachebene geht es um das, was konkret passiert ist. Auf der sozialen Ebene geht es darum, wie die Beziehung zueinander erlebt wird. Auf der zeitlichen Ebene geht es darum, wie frühere Ereignisse die heutige Deutung prägen. Auf der Identitätsebene geht es darum, wer man in dieser Geschichte zu sein glaubt. Und auf der Bedürfnisebene geht es darum, was eigentlich gebraucht wird, damit sich überhaupt etwas verändern kann.

Legt man diese Ebenen über die beiden Kolleginnen, zeigt sich ein aufschlussreicher Unterschied. Auf der Sachebene würde die eine Kollegin schildern, dass die andere verletzende Bemerkungen macht und wenig Rücksicht auf Belastungen nimmt. Auf der Identitätsebene erlebt sie sich selbst als offene, ehrliche Person, die über Belastungen sprechen darf, und auf der Bedürfnisebene wünscht sie sich vor allem Sicherheit, Respekt und Verständnis. Die andere Kollegin würde auf der Sachebene schildern, dass die Kollegin häufig über Belastungen spricht und empfindlich reagiert. Auf der Identitätsebene erlebt sie sich selbst als engagierte, direkte Fachkraft, der Ehrlichkeit wichtig ist, und auf der Bedürfnisebene wünscht sie sich vor allem Anerkennung für ihre Erfahrung und Leistung. Beide Wirklichkeiten sind in sich stimmig. Das Problem ist nicht, dass eine davon falsch wäre, sondern dass keine der beiden Seiten die Wirklichkeit der anderen integrieren kann.

Wie weit ein Konflikt eskalieren kann

Zur Einordnung der Dynamik hilft die Unterscheidung zwischen heißen und kalten Konflikten. Heiße Konflikte zeigen sich in offener Auseinandersetzung und im Werben um Unterstützung, kalte eher in Rückzug und Kontaktabbruch. Der vorliegende Fall trägt überwiegend Züge eines heißen Konflikts, beide Kolleginnen suchen aktiv die Auseinandersetzung und verteidigen ihre Positionen mit hoher emotionaler Beteiligung. Zugleich zeigen sich auch kalte Elemente, etwa wenn eine Ansprache schlicht nicht beantwortet wird.

Hilfreich ist außerdem der Gedanke, dass Konflikte Stufen durchlaufen. In frühen Stufen geht es noch um unterschiedliche Sichtweisen, die im Gespräch klärbar wären. Auf mittleren Stufen suchen die Beteiligten Verbündete und Bestätigung von außen, beide Kolleginnen tun das in diesem Fall, die eine im Team, die andere im privaten Umfeld. Auf den am weitesten fortgeschrittenen Stufen verschiebt sich der Fokus schließlich von der Lösung auf die Verteidigung des eigenen Selbstbildes. Genau das zeigt sich im Konfliktklärungsgespräch dieses Falls: Es beginnt konstruktiv, doch mit zunehmender Dauer verteidigen beide nur noch ihre eigene Position, und die Bereitschaft zur Perspektivübernahme nimmt deutlich ab.

Insgesamt lässt sich dieser Konflikt zwischen einer mittleren und einer fortgeschrittenen Eskalationsstufe einordnen. Das spiegelt sich besonders in der Verhärtung der Positionen und im Scheitern des gemeinsamen Klärungsgesprächs wider. Konfliktparteien auf solchen Stufen benötigen zunächst einen geschützten Rahmen, bevor gemeinsame Gespräche sinnvoll sind, was rückblickend die Entscheidung für Einzelgespräche stützt. Zugleich wird deutlich, dass die Möglichkeiten supervisorischer Konfliktbearbeitung bei fortgeschrittener Eskalation begrenzt sind.

Drei Annahmen für die weitere Arbeit

Zu Beginn besteht mein Ziel nicht in der Bearbeitung eines Zweierkonflikts, sondern in der Unterstützung des Teams, das laut Auftrag unter allgemeinen Spannungen leidet. Im Verlauf verschieben sich die Interventionen von einer systemischen Team-Perspektive zu konfliktorientierter Arbeit mit den beiden Hauptbeteiligten. Für diese Verschiebung treffe ich drei Annahmen, die das weitere Vorgehen leiten.

•       Die Belastungen im Team sollten zunächst sichtbar gemacht werden, bevor irgendetwas „gelöst“ werden kann.

•       Die unterschiedlichen Perspektiven beider Kolleginnen sollten füreinander verstehbar werden, nicht im Sinne von Zustimmung, sondern im Sinne von Nachvollziehbarkeit.

•       Es sollte ergebnisoffen geprüft werden, ob zwischen beiden überhaupt noch eine Verständigung möglich ist, statt das vorauszusetzen.

Diese drei Annahmen geben dem weiteren Vorgehen eine Reihenfolge: erst sichtbar machen, dann verstehbar machen, dann prüfen. Genau in dieser Reihenfolge setze ich auch die folgenden Methoden ein.

Wie die Begleitung aussah

Die erste Teamsupervision dient vor allem dem Kennenlernen des Systems. Im Vordergrund stehen das Sichtbarmachen der Teamdynamik, das Identifizieren von Belastungen und erste Hypothesen, noch nicht die Konfliktbearbeitung selbst. In dieser Phase verstehe ich mich weniger als Konfliktlöser, sondern als Beobachter und Diagnostiker.

In der zweiten Teamsupervision setze ich die Methode „Unter dem Teppich“ ein: Teammitglieder schreiben belastende Themen anonym auf Karten, die anschließend gemeinsam gesichtet und besprochen werden. Diese Methode erweist sich als diagnostisch besonders wertvoll, da erst dadurch sichtbar wird, dass ein großer Teil der allgemeinen Belastung mit der Beziehung zwischen den beiden Kolleginnen zusammenhängt.

Im nächsten Schritt bearbeite ich eine konkrete Alltagssituation szenisch, ganz im Sinne des Psychodramas: Eine Kollegin hatte die andere angesprochen, während diese mit einer anderen Tätigkeit beschäftigt war, und das Ausbleiben einer Reaktion als Ignorieren gedeutet. Die szenische Arbeit macht sichtbar, wie unterschiedlich beide dieselbe Situation erlebt haben, die eine nahm Ablehnung wahr, die andere war gedanklich einfach woanders. Zugleich zeigt sich, dass eine der beiden sich nur begrenzt emotional einlässt, was sich rückblickend als erster Hinweis auf die fortgeschrittene Eskalation deuten lässt.

Da die eigentliche Dynamik nicht auf Teamebene liegt, folgen Einzelsupervisionen mit beiden Kolleginnen. Sie bieten einen geschützten Rahmen, in dem beide deutlich mehr Reflexionsfähigkeit zeigen als später im gemeinsamen Gespräch. Beide machen in den Einzelgesprächen die Bedürfnisse hinter ihrer Position sichtbar, Anerkennung der eigenen Verletzlichkeit auf der einen, Anerkennung der eigenen Integrität und Leistung auf der anderen Seite. Auf dieser Grundlage erscheint ein Konfliktklärungsgespräch sinnvoll. Dessen Anfangsphase verläuft konstruktiv, doch mit zunehmender Dauer verteidigen beide ihre Positionen, und die Bereitschaft zur Perspektivübernahme nimmt ab, ein für höhere Eskalationsstufen typischer Verlauf.

Wirkung und Grenzen

Die Abfolge der Interventionen ist fachlich gut begründbar: Die Teamsupervisionen dienen der Diagnose und dem Sichtbarmachen, die Einzelsupervisionen dem vertieften Verständnis der Perspektiven, das Klärungsgespräch der Prüfung einer möglichen Verständigung. In ihrer Wirkung können die Interventionen die Dynamik sichtbar machen, ohne eine nachhaltige Konfliktlösung herbeizuführen. Wenige Wochen nach Abschluss der Supervision sind beide Kolleginnen aus unterschiedlichen, persönlichen Gründen nicht mehr im Team. Das Team und die Leitung haben am Ende also beide Mitarbeiterinnen verloren, ein Ausgang, der zeigt, wie begrenzt supervisorische Konfliktbearbeitung sein kann, wenn die Unterstützung erst sehr spät einsetzt.

Was sich daraus lernen lässt

Drei Dinge würde ich heute anders oder bewusster machen.

Erstens: der Auftragsklärung deutlich mehr Raum geben und von Anfang an systemischer fragen, wer unter dem Konflikt leidet, wer Veränderung wünscht, welche Erwartungen an die Supervision bestehen und welche Lösungsversuche es bereits gab. Kritisch bleibt dabei die Frage, ob eine derart vertiefte Auftragsklärung im Praxisalltag durchgängig realistisch ist, Leitungen in Kindertagesstätten stehen häufig unter erheblichem Zeit- und Organisationsdruck. Dennoch hätte schon ein gezieltes Nachfragen nach personenbezogenen Spannungen die spätere Entwicklung möglicherweise früher sichtbar gemacht.

Zweitens: Allparteilichkeit nicht mit gleichgültiger Neutralität verwechseln. Allparteilichkeit verstehe ich als Bereitschaft, die Perspektiven aller Beteiligten ernst zu nehmen, nicht als Verzicht auf eine klare fachliche Bewertung einzelner Aussagen. Rückblickend hätte ich gegenüber der direkteren Kollegin klar äußern können, dass die verletzende Bemerkung eine Grenzüberschreitung war, ohne damit Partei für die andere Seite zu ergreifen. Eine konsequent systemische Lesart, die jede Aussage nur als Ausdruck wechselseitiger Erwartungsbildung deutet, läuft sonst Gefahr, eine gravierende Äußerung zu relativieren.

Drittens: die Grenzen von Supervision anerkennen. Sowohl die Systemtheorie als auch das Eskalationsmodell verzichten bewusst auf Schuldzuschreibung und betonen die wechselseitige Konstruktion von Konflikten. Das ist für das Verstehen hilfreich, birgt aber das Risiko, jedes Verhalten als Ausdruck wechselseitiger Dynamik zu deuten und damit bestehende Unterschiede zu verwischen, etwa zwischen einer dienstälteren und einer jüngeren Mitarbeiterin oder zwischen Mitarbeitenden und einer konfliktscheuen Leitung. Eine rein systemische Lesart könnte beispielsweise nahelegen, dass beide Kolleginnen gleichermaßen zur Eskalation beigetragen haben, was im Hinblick auf die verletzende Bemerkung zu kurz greift. Verstehen, warum jemand etwas sagt, ist nicht dasselbe wie das Gesagte dadurch zu relativieren. Künftig würde ich stärker zwischen einem systemischen Verstehen der Dynamik und einer expliziten Benennung problematischen Verhaltens unterscheiden, ohne in eine vorschnelle Schuldzuweisung zurückzufallen.

Eine weitere Lernerfahrung betrifft den Gedanken, dass Konflikte ein regelrechtes Eigenleben entwickeln können: Sie bestehen oft nicht fort, weil Menschen einander schaden wollen, sondern weil sie innerhalb ihrer jeweiligen Logik nicht anders handeln können. Über den Einzelfall hinaus verweist die Dynamik außerdem auf strukturelle Bedingungen von Kindertagesstätten: Fachkräftemangel, hohe Fluktuation und Aufgabenverdichtung erzeugen ein Arbeitsumfeld, in dem zwischenmenschliche Spannungen kaum abgefedert werden können. Leitungen werden zudem häufig aus der pädagogischen Praxis heraus in Führungsverantwortung befördert, ohne systemisch für Konfliktmanagement qualifiziert zu sein. Konflikte wie dieser sind insofern auch ein Symptom struktureller Bedingungen, nicht nur individueller Eigenschaften.

Wofür Konfliktsupervision gut ist

•       Verdeckte Konflikte sichtbar machen: Was als allgemeine Spannung beschrieben wird, lässt sich oft auf konkrete Beziehungsdynamiken zurückführen.

•       Unterschiedliche Wirklichkeiten verstehbar machen: Beide Seiten verhalten sich innerhalb ihrer eigenen Logik nachvollziehbar, auch wenn sie sich gegenseitig nicht verstehen.

•       Prüfen, ob Verständigung noch möglich ist: Ein Klärungsgespräch zeigt zuverlässig, wie weit eine Eskalation bereits fortgeschritten ist.

•       Die Rolle der Leitung in die Diagnose einbeziehen: Vermeidung ist selten Strategie, sondern meist Ausdruck eigener Überforderung.

•       Die eigenen Grenzen als Supervisor oder Supervisorin erkennen: Nicht jeder Konflikt lässt sich durch Reflexionsräume allein auflösen.

Häufige Fragen

Braucht jedes Team mit Spannungen gleich eine Konfliktsupervision?

Nicht jede Spannung verweist auf einen verdeckten Zweierkonflikt. Aber wenn allgemeine Spannungen über längere Zeit bestehen, ohne dass eine konkrete Ursache benannt werden kann, lohnt sich ein genauerer Blick, bevor sich Muster weiter festsetzen.

Was, wenn der eigentliche Konflikt bei der Anfrage nicht genannt wird?

Das ist eher die Regel als die Ausnahme. Eine vertiefte Auftragsklärung, die gezielt nach personenbezogenen Spannungen fragt, kann solche verdeckten Themen oft schon früh sichtbar machen.

Was bedeutet Allparteilichkeit, wenn eine Grenze überschritten wurde?

Allparteilichkeit heißt, alle Perspektiven ernst zu nehmen, nicht aber, auf eine klare fachliche Einordnung zu verzichten. Eine Grenzüberschreitung kann benannt werden, ohne dass dadurch Partei für eine Seite ergriffen wird.

Kann Supervision jeden Konflikt lösen?

Nein. Auf fortgeschrittenen Eskalationsstufen, an denen es vor allem um die Verteidigung des eigenen Selbstbildes geht, sind die Möglichkeiten supervisorischer Konfliktbearbeitung begrenzt, besonders wenn die Unterstützung erst sehr spät einsetzt.

Was passiert mit dem, was in der Supervision besprochen wird?

Vertraulichkeit wird zu Beginn vereinbart. Nach außen getragen werden ausschließlich Ergebnisse auf Teamebene, nie einzelne Aussagen oder persönliche Details.

Abschluss

Erkennst du dein Team in dieser Beschreibung wieder?

In einem kostenlosen Erstgespräch klären wir gemeinsam, ob Konfliktsupervision der richtige nächste Schritt für dein Team ist.

Fußnote: Dieser Beitrag beschreibt einen verallgemeinerten, zusammengesetzten Fall. Methodisch stützt er sich auf Friedrich Glasls Eskalationsmodell, Fritz B. Simons Systemtheorie des Konflikts sowie Klaus Eidenschinks Überlegungen zum Eigenleben sozialer Konfliktsysteme.

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